专访丨CFB集团许惟抡：敢想敢做、勇于求变，品牌才能真正成长
人间烟火气，最抚凡人心。
外出就餐不只是基础需求，对于消费者，它更是一种休闲娱乐，一种生活享受。
身处于移动互联的新餐饮时代，我们早已习惯了高度便利化、个性化、品牌化的餐饮行业，也正是因为它渗透于我们日常生活之深，才能让餐饮行业在一场疫情饱受冲击过后，也能一扫颓势，随着疫情防控的有效开展，逐步恢复增长。
2021年，传统餐饮行业变革至今，我们可能不完全了解仍留在消费者视线范围内的这些企业与品牌为了实现这一份“陪伴”，曾经经历过怎样的风波，又付出过多少的努力。至此，本刊特邀专访CFB集团CEO Alan许惟抡，在过去五年带领CFB集团，从双位数下滑迈向高成长之际，他告诉我们：“CFB集团现在及未来的成功，是通过每一位员工的不懈努力换来的，CFB集团立志成为公平、多元化、激情创新、高效协作的企业。超越今天的自己，永远追求顾客的满意，是CFB集团的同行之道。”
CFB集团CEO Alan 许惟抡
旗下拥有DQ、棒约翰PAPA JOHNS、Brut Eatery悦璞食堂等品牌的CFB集团，专注于快时尚至轻休闲餐饮阵地，为无数消费者带来了美味与享受。而勇于求变的态度，才是今天CFB集团能够精准把握消费升级趋势，实现多个品牌增长的原动力。
面对“不变则死”的难题
CFB集团完成数字化经营蜕变
疫情黑天鹅绝不是餐饮行业面临的第一道难关。
根据餐饮行业峰会数据显示，2016年1-9月，一线城市餐饮店竞争激烈，月均倒闭数量达1万家左右。且餐饮投资回归理性，O2O虽发展迅速，但如何提高产品、价格、服务又成为了餐饮企业急需解决的问题。也正是在这样的行业转变期间，从2014年到2016年底，CFB集团连续三年单店同比双位数下滑，一度面临“生死危机”。
时间来到2020，餐饮行业无疑是疫情爆发期的重灾区。但承受冲击过后，CFB集团旗下所有品牌却做到了在2020年下半年的同比迅速恢复，并达成了超过6%的增长，DQ、棒约翰、Brut Eatery今年第一季单店同比甚至比2019年上升近20%，门店数也在超过1100家的基础上继续攀升。
这样的对比，让我们不禁好奇，五年的时间里CFB集团是做对了什么，才能如此迎难而上，转危机为机遇？回顾这段改革的历程，CEO Alan许惟抡为我们总结出了几点经验做法：
1、从双品牌到多品牌，品项单一到多品项的改变。
2、从传统到高度数字化经营，纯餐饮到构建电商零售营销生态圈的改变。
3、从直营为主到直营加特许经营快速展店，从被迫维持直营亏损门店到规划健康清晰的门店扩张策略。
CFB集团以精简后的高效团队，与时俱进，在供应链上，做到了新品研发能力的提升、一线到四线城市的系统覆盖扩大、门店设计的提升以及行之有效的成本控制；
在数字化升级上，CFB集团做到了总部以及门店全面数字化，其中包括大数据选址系统及消费者触达界面，且大幅提升了社交媒体及数字化营销精准触达能力，同时坚持高度差异化的人才发展战略。就这样，通过集团整体的改革，CFB做到了从传统的管理模式转型为数字化经营的成功蜕变。
洞悉数字化营销新趋势
实体门店虏获更多消费者的青睐
现在回看这段时间，行业里发生的一些变化，的确深刻地影响了CFB集团。许惟抡表示，CFB集团在维持高标准的食安品控管理的基础上，进一步洞察到了后疫情阶段餐饮行业变革的三大趋势：
第一，在移动互联网时代，得粉丝者得天下，而单店粉丝经济更是定成败的关键。
许惟抡回忆，去年疫情突袭下，当时大部分商场无法营业，外出消费者也大幅减少，某些DQ的门店小伙伴利用顾客微信群提供送蛋糕上门的服务，得到顾客的支持与好评，此创举获得CFB总部的肯定，并快速积极的利用数字化建设推广到所有门店，全面启动架设在企业微信系统上的粉丝营销体系，将用户留存至私域流量池，再针对不同的场景利用相应的素材进行精准营销，大幅度提升了粉丝群的互动率与业绩贡献。
棒约翰的粉丝群业绩也随之稳步增长，尤其是为小朋友定制的生日派对活动，受到粉丝群里的家长们一致好评。Brut Eatery则是利用门店粉丝群销售酒类，甚至还为顾客提供指定葡萄酒品种，门店代为订购下单的专享服务方式。
第二，餐饮零售化成为疫情后的趋势之一。
DQ的蛋糕冰淇淋、桶装冰淇淋以及今年全新上市的雪胖胖大福冰淇淋，都是符合零售化趋势的产品，在CFB布局的电商外卖平台以及自营的微信小程序等线上零售渠道都有非常亮眼的售卖成绩，其中蛋糕冰淇淋业绩以逐年翻倍的趋势大幅增长。
第三，市场因素变化推动了餐饮行业的商业模型调整。
随着消费者对西式餐饮认知的变化、外卖平台的兴起等因素，CFB集团及时调整了自身的成长策略。其中成果最为显著的，就是棒约翰新形态门店以及Brut Eatery的定位转型。
棒约翰将传统门店转型为 DWS（Delivery With Seat）型经营，也就是以外送为主，附少数堂食座位的门店形式，短时间内就成为了单店同比成长最高的披萨品牌；而Brut Eatery则从咖啡餐馆升级成餐酒馆，实现单店盈利。
“不过，虽然线上流量为餐饮品牌带来了新的成长机会点，但相比快消品行业，对餐饮行业而言，线下实体门店的重要性更高。通过实体门店呈现出的品牌形象、开放式厨房带给消费者的信任感、门店小伙伴有温度的服务与互动、甚至结合社交媒体的探店尝新分享裂变等，都是线上经济难以取代的特点。”谈及线下实体门店的独特优势时，许惟抡如此补充道。
品牌“人货场”
CFB集团追求全方位年轻化
CFB集团在2014年到2016年的惨痛经历，主要原因在于过去产品线太过局限，又遭遇诸多茶饮及连锁快餐品牌低价冰淇淋的双面夹击，加上门店设计没有汰旧换新，未能把握住中国年轻一代消费者对餐饮消费的升级。
面临市场的激烈竞争，有些品牌选择不惜杀敌一千自损八百打价格战，但CFB集团的营销策略是反其道而行。
比如，集团旗下的DQ作为进入中国多年的国际冰淇淋连锁品牌，从2017年开始全面调整了产品策略与门店形象，陆续上市如鸡翅、薯格等轻食以及茶饮等全新品类。在疫情期间，迎合消费升级，还接连推出更高档的冰淇淋新品，如拌拌碗、扑扑满、雪胖胖以及爆浆冰淇淋宝藏盒等，成功抢占市场，并实现高复购率。
CFB集团旗下的品牌，凭借着产品创新和营销策略，激发了增量的成长动能，在逆风中的表现让人眼前一亮。
在不断推出各类新品的同时，CFB集团也非常注重产品口碑和提高门店的服务质量。棒约翰推出“小棒承诺“，但凡有顾客对餐食品质与配送服务有任何不满，品牌承诺免费赠送一份餐食，并且利用AI技术时时抓回所有平台的消费者反馈，追踪提升消费者满意度。如此采用全渠道大数据客户评价分析系统，更是为了跟上年轻人的喜好，做好品牌年轻化的全面性工程。
许惟抡还以“人、货、场”三个维度进行展开分析了CFB集团旗下品牌的年轻化之路。
就“人”而言，DQ的活跃会员年龄结构逐年年轻化，30岁以下的占比大幅提高到超过65%，其中增幅最多的是19-22岁这个年龄段，这得益于CFB集团在各大社交平台的策略布局，比如小红书上DQ的“隐藏菜单”话题创造了超高流量，带动大批年轻用户主动到店指名购买“隐藏菜单”产品，并在社交平台上进行分享，发挥了社交平台在年轻人群中的传播能量。
就“货”而言，DQ近年不断推出的高颜值冰淇淋新品、符合年轻人需求的小尺寸蛋糕、以及紧跟潮流的盲盒形态IP合作，例如去年的tokidoki与兔斯基联名款、今年的三丽鸥全明星系列的捏捏公仔等，都助力了DQ品牌的年轻化。
就“场”而言，年轻人所带动的国潮催化下，DQ结合当地文化与历史底蕴的门店设计的变革功不可没。
比如DQ成都大悦城门店，在软装元素中融合国宝熊猫与成都地标建筑；西安南大街门店巧用古城城墙元素及搭载各西安地标古迹的印章，塑造出门店设计的浓浓古都文化；郑州锦艺城门店结合当地的纺织厂文化，通过对关键元素进行提取，如纺织机、丝线等，将经典记忆与文化再现，不仅唤起了老一辈的经典记忆，更是让门店充满“复古”感，吸引了众多年轻人到店打卡。
DQ大胆采用国潮及当地风土人文地标设计的门店让其从纯西式品牌，打造贴近消费者的情感链接，一跃成为新国潮风的引领者之一。
深耕数字化
CFB集团积极回应行业发展要求
对于数字化，CFB集团有着自己的理解。
许惟抡表示，餐饮行业的数字化升级中面临的主要难点，就大型集团而言，既有定制化系统的固化、不同品牌之间的资源分配与整合、过多数据中台让数字化反而变成复杂化等，都是常见的困扰；就小商户而言，光是数字化所需的费用与人力投入，就需要有一定的决心，否则仅用一些开放式平台提供的数字化标准工具，是很难整合出真正发挥数字化效益的升级体系的。
对于数字化转型升级，许惟抡将CFB集团通过实践总结出的经验与方法论进行了分享：
首先，CFB集团会根据每年的成长策略定义出对数字化的需求，采用bottom up内部提案的数字化推进模式，跨部门集思广益，核心人员封闭提案进行讨论。
且CFB集团非常重视行业内其他企业的数字化发展，定期做数字化方案的对比分析，评估其点餐系统、会员系统架构、私域会员权益实施方案、小程序界面、门店管理系统、单店粉丝营销功能等。还会定期与数字化解决方案供应商做研讨会，持续研究最前沿的技术与发展性，并积极参与数字化峰会，学习最新趋势与案例，作为下一阶段成长策略的参考。
CFB集团的数字化深耕主要体现在内部管理系统、选址及巡店管理系统、消费者触点及新零售营销等三大场景，包含以下几个特点：
1.拇指化办公模式大幅提高效率；2. 大数据营销系统实现线上线下跨平台数据打通；3. 天气数据集成同步门店管理；4. 智能选址系统优化资源配置；5. 单店粉丝营销体系下的新微商模式有效扩充私域流量；6. 全渠道客户评价分析系统提升消费者满意度。
另外值得一提的是，对餐饮行业非常关键的产品创新方面，CFB集团也充分运用各项数字化工具建构出一套完整的系统，这套前沿的系统助力集团旗下各品牌推出的新品能获得顾客的高度好评率。
可以说，CFB集团的数字化管理与营销，从总部到门店一线员工的全面普及化程度，堪称餐饮业最前沿的集团之一。对于未来的规划部署，许惟抡表示，CFB集团势必会拓展更多的品牌、落实更前沿的数字化建设，包括利用AI行为识别技术采集门店非合规操作，提升门店产品制作符合SOP的精准度，从而加强营运的标准化管理，减少稽核人力成本；
引进机器人流程自动化技术（RPA-Robotic Process Automation）自动执行高度重复的日常性工作，把员工从这些工作中解放出来，优化整个企业基础流程作业、降低成本、提高效率；
建立智能供应链系统，优化订单管理、运输线路规划、车队管理等，从多车多线路的智能规划，到多温层车辆实时信息的采集，让总部和门店可以实时了解所有供应链运作情况，提升供应链效率，确保原材料的品质；
进一步布局新的数字化媒体，开拓全新的社交营销生态圈。
保持好奇心，敢想敢做。CFB集团对于重要的成长策略，总是是快速决策、立即投入资源、从上到下贯彻执行、紧盯进度与成效。这其实不是简单就能够做到的，所谓逆风翻盘，触底逆袭，不过是品牌靠自身实力坚持后的结果。
基于目前经过多方变革与转型所带来的良好成绩，CFB集团坚信能够在有效的成长策略下让所有品牌高速发展，也希望在未来，CFB集团能为消费者带来更多新产品与新服务。
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